Recrutements : pourquoi ça ne marche pas toujours ?

« C’est urgent, on en a besoin, il nous fait défaut depuis 6 mois ! »

« Il est attendu comme le messie. »

« Le processus a été tellement long… mais cette fois, c’est bon : on a trouvé la perle rare. »

Puis le candidat arrive.

Sur le papier, tout est réuni pour que cela fonctionne.

Les compétences sont là.

L’expérience est là.

Le parcours rassure.

Les entretiens ont convaincu.

Et pourtant… quelques semaines plus tard, quelque chose semble se gripper.

Les échanges deviennent plus compliqués.

Les décisions tardent.

Les habitudes reprennent le dessus.

Les collaborateurs contournent.

Le dirigeant recommence à faire lui-même ce qu’il souhaitait déléguer.

Puis arrivent les premières phrases :

« Finalement, était-ce vraiment la bonne personne ? »

« Avons-nous recruté le bon profil ? »

« Peut-être qu’il ne correspond pas à notre culture. »

Vraiment ?

Et si le problème n’était pas uniquement le candidat ?

Et si l’organisation avait, sans le vouloir, participé à l’échec de celui qu’elle réclamait pourtant depuis des mois ?

Le recrutement n’est pas une arrivée. C’est une perturbation du système.

La plupart des entreprises pensent qu’un recrutement consiste à ajouter une compétence supplémentaire dans l’organisation.

En réalité, c’est rarement aussi simple.

Car une entreprise n’est pas une machine.

C’est un système vivant.

Avec ses habitudes.

Ses équilibres.

Ses territoires.

Ses jeux d’influence.

Ses zones de confort.

Ses non-dits.

Lorsqu’une nouvelle personne arrive, surtout à un poste stratégique, elle ne vient pas simplement occuper une fonction.

Elle vient modifier un équilibre existant.

Et c’est précisément à cet endroit que les difficultés commencent.

On recrute un DRH pour professionnaliser les pratiques.

On recrute un directeur commercial pour structurer le développement.

On recrute un directeur général pour déléguer davantage et préparer l’avenir.

Mais derrière chaque recrutement se cache une réalité beaucoup moins visible :

quelqu’un va devoir changer sa manière de fonctionner.

Quelqu’un va perdre un accès privilégié.

Quelqu’un va devoir rendre davantage de comptes.

Quelqu’un va devoir abandonner une habitude devenue confortable.

Et c’est souvent à cet instant que la résistance apparaît.

Officiellement, tout le monde le voulait. Officieusement, personne ne voulait vraiment bouger.

Le paradoxe est là.

Sur le papier, tout le monde réclame du changement.

Tout le monde souhaite une entreprise plus performante.

Plus structurée.

Plus mature.

Mais lorsqu’il faut réellement modifier les comportements, l’enthousiasme devient souvent beaucoup plus relatif.

Le DRH arrive.

Il commence à clarifier certaines règles.

À demander davantage de cohérence.

À professionnaliser des pratiques qui reposaient jusqu’ici sur l’habitude.

Le directeur commercial arrive.

Il souhaite structurer les équipes.

Mesurer la performance.

Prioriser les actions.

Le DG arrive.

Il prend des décisions.

Arbitre.

Redistribue certaines responsabilités.

Et soudain, ce qui semblait évident devient plus compliqué.

Car derrière la volonté affichée de changement se cache souvent une réalité bien connue des psychologues comportementaux : nous avons naturellement tendance à préférer ce que nous connaissons déjà, même lorsque cela est imparfait. Ce phénomène est d’ailleurs largement documenté à travers le biais du statu quo.

Autrement dit :

nous voulons souvent le changement… tant qu’il ne nous oblige pas à changer nous-mêmes.

Le problème n’est pas toujours la personne. C’est parfois le système.

Lorsqu’un recrutement commence à dérailler, le réflexe est presque toujours le même.

On regarde le candidat.

On analyse son comportement.

Sa personnalité.

Son niveau de compétence.

Sa capacité d’adaptation.

Et parfois, effectivement, le problème vient de là.

Mais pas toujours.

Car une autre hypothèse mérite d’être explorée.

Et si le problème était entretenu par l’organisation elle-même ?

Et si chacun contribuait, sans forcément en avoir conscience, à maintenir le fonctionnement précédent ?

Les recherches consacrées à la psychologie de la résistance au changement montrent que les oppositions ne sont généralement pas rationnelles. Elles sont souvent liées à des peurs plus profondes : perte de contrôle, perte de repères, perte d’influence ou simple incertitude face à l’avenir.

Personne ne se réunit pour décider de faire échouer un recrutement.

Mais chacun peut contribuer à maintenir un équilibre existant.

C’est précisément ce qui rend ces situations si difficiles à identifier.

À qui profite l’échec du recrutement ?

C’est probablement la question la plus importante.

Et paradoxalement, c’est celle que l’on pose le moins souvent.

Lorsque l’intégration d’un candidat devient compliquée, il faut parfois arrêter de se demander :

« Pourquoi n’y arrive-t-il pas ? »

Pour commencer à se demander :

« Qui perdrait quelque chose s’il réussissait ? »

Si le nouveau directeur général prend réellement sa place :

• Qui perd son accès direct au dirigeant ?

• Qui perd une partie de son influence ?

• Qui devra davantage rendre des comptes ?

• Qui devra accepter de nouvelles règles du jeu ?

Si le nouveau DRH s’installe durablement :

• Qui ne pourra plus contourner certaines procédures ?

• Qui devra professionnaliser son management ?

• Qui devra accepter davantage de transparence ?

Très souvent, les résistances se trouvent ici.

Non pas dans les discours.

Mais dans les bénéfices cachés que procure le fonctionnement actuel.

Les spécialistes du changement organisationnel parlent régulièrement de systèmes qui développent leurs propres mécanismes d’autorégulation pour préserver leurs équilibres. Certaines recherches en dynamique des systèmes montrent même que la résistance n’est pas une anomalie : elle est souvent la conséquence naturelle du fonctionnement du système lui-même.

Le dirigeant participe parfois lui-même au problème.

C’est souvent la partie la plus inconfortable.

Car le dirigeant est rarement mal intentionné.

Au contraire.

Il recrute parce qu’il souhaite avancer.

Déléguer.

Structurer.

Préparer l’avenir.

Mais dans les faits, il continue parfois à agir exactement comme avant.

Les collaborateurs viennent directement le voir.

Il répond.

Les arbitrages remontent jusqu’à lui.

Il tranche.

Les décisions importantes passent encore par son bureau.

Il les valide.

Sans le vouloir, il maintient lui-même le système qu’il souhaitait transformer.

Puis quelques mois plus tard, il conclut :

« Il n’a pas réussi à prendre sa place. »

Alors que personne ne lui a réellement laissé cette place.

Pourquoi les systèmes résistent-ils autant au changement ?

Parce qu’ils protègent quelque chose.

Même lorsqu’ils souffrent.

Même lorsqu’ils sont inefficaces.

Même lorsqu’ils génèrent de la frustration.

Un fonctionnement imparfait peut malgré tout apporter :

• de la sécurité ;

• des repères ;

• une identité ;

• une position particulière ;

• un évitement du conflit.

C’est ce qui explique pourquoi certaines entreprises préfèrent parfois conserver un équilibre fragile plutôt que prendre le risque d’en construire un nouveau.

Les travaux consacrés à la résistance au changement montrent d’ailleurs que l’incertitude est souvent perçue comme plus menaçante qu’une situation pourtant objectivement moins efficace.

Le système préfère parfois un mauvais équilibre connu à un bon équilibre inconnu.

Le véritable travail du dirigeant

Lorsqu’un recrutement commence à échouer, la bonne question n’est donc pas toujours :

« Qu’est-ce qui ne va pas chez cette personne ? »

Mais plutôt :

« Qu’est-ce que l’organisation cherche à protéger ? »

Qui contourne ?

Qui résiste ?

Qui critique ?

Qui laisse faire ?

Qui bénéficie du statu quo ?

Qui serait déstabilisé si cette personne réussissait pleinement ?

C’est souvent à cet endroit que se trouve la véritable réponse.

Encore faut-il être capable de la regarder en face.

Comme le démontrent les travaux d’Amy Edmondson sur la sécurité psychologique, les organisations progressent rarement lorsqu’elles évitent les sujets inconfortables. Elles progressent lorsqu’elles acceptent d’examiner lucidement ce qui bloque réellement.

Comment je vous accompagne

Lorsque les recrutements se répètent sans produire les résultats attendus, le sujet n’est plus uniquement RH.

Il devient stratégique.

Mon intervention consiste à identifier ce que l’organisation produit elle-même.

À comprendre où se situent les résistances.

À clarifier les rôles.

À confronter les incohérences.

À mettre en lumière les mécanismes qui empêchent le changement pourtant souhaité.

Car un recrutement ne se sécurise pas uniquement par un meilleur processus de sélection.

Il se sécurise aussi par une organisation capable d’accueillir réellement ce qu’elle prétend attendre.

Prendre la bonne décision, maintenant

Combien de recrutements infructueux faudra-t-il encore avant de regarder le problème sous un autre angle ?

Combien d’énergie, de temps et d’argent votre entreprise est-elle prête à perdre ?

Le candidat n’est pas toujours le problème.

Parfois, c’est le système qui le rejette.

Et tant que ce système n’est pas compris, le scénario a toutes les chances de se répéter.

Parlons-en.

Parce que la vraie question n’est peut-être pas de savoir qui recruter demain.

Mais pourquoi ceux que vous recrutez aujourd’hui n’arrivent pas à trouver leur place.