Notre cofondateur n'est plus au niveau : comment lui dire ?

« Il a été essentiel. Sans lui, on n’existerait même pas. »

« Mais depuis qu’on a changé de dimension, il ne suit plus. »

« On le voit tous. Personne n’ose lui dire. »

Et de son côté, souvent :

« Je sens qu’ils me regardent autrement. »

« Est-ce qu’ils pensent que je ne suis plus à la hauteur ? »

« Si je lâche du terrain, qu’est-ce qu’il me reste ? »

Dans les sociétés fondées à plusieurs, le décalage de niveau entre associés ne bloque pas par manque de courage.

Il bloque parce que personne n’a encore osé nommer ce qui se joue vraiment.

Ce que vous vivez n’est pas un simple problème de compétence.

C’est un moment critique où se rejouent la loyauté, l’identité et la place de chacun autour de la table.

Et tant que ce moment reste implicite, il pourrit tout le reste.

Deux situations qui se ressemblent… mais ne se traitent pas pareil

Derrière la phrase « il n’est plus au niveau », il n’y a pas une, mais deux histoires.

Elles produisent les mêmes symptômes en surface. Et pourtant, tout dans la manière de les aborder doit être différent.

Confondre les deux, c’est la première erreur. Et souvent la plus coûteuse.

La première, c’est celle d’un cofondateur qui a été parfaitement légitime, parfois pendant des années, mais que la croissance de l’entreprise a fini par dépasser.

Il n’a rien raté. C’est le poste qui a changé de taille sous lui.

Ce qui suffisait à dix suffit rarement à cent.

Les décisions sont devenues plus stratégiques, plus solitaires, moins « entre potes » qu’au démarrage.

Un écart se creuse entre la vision qu’il avait de son rôle et ce que ce rôle exige aujourd’hui.

Ce phénomène est suffisamment répandu pour porter un nom dans la littérature sur l’entrepreneuriat, qui décrit cette lassitude identitaire qui touche justement les fondateurs dont l’entreprise a le mieux réussi : ceux dont la société a changé d’échelle plus vite qu’eux.

La seconde situation est plus glissante.

Le cofondateur a compris, quelque part, qu’il décroche. Et au lieu de le dire, il se protège.

Il délègue de moins en moins, alors qu’on attendrait l’inverse.

Sa communication devient floue, ses échéances glissent sans explication claire.

Il se met à être tatillon sur des sujets qui ne sont pas les siens, comme s’il fallait prouver sa valeur ailleurs que là où on ne l’attend plus.

Il crée des diversions, occupe le terrain sur des broutilles pour ne pas avoir à répondre sur l’essentiel.

Officiellement, il est débordé.

En réalité, il évite une confrontation qu’il refuse encore de nommer, y compris à lui-même.

Ces deux histoires mènent au même constat — « ça ne va plus » — mais l’une appelle de la pédagogie, l’autre appelle de la fermeté.

Se tromper de registre, c’est parler dans le vide. Ou pire, braquer définitivement quelqu’un qu’on aurait pu accompagner.

Le vrai barômetre : est-ce qu’il sait ?

Avant même de penser à la manière de lui parler, il y a une question qui détermine tout le reste.

Est-ce qu’il a conscience de son propre décrochage ?

Et, plus subtil encore : est-ce qu’il sait que les autres l’ont remarqué ?

Car il existe un cas où la personne n’a tout simplement pas les moyens de voir son propre décalage.

Ce n’est pas de la mauvaise foi. C’est un angle mort réel.

La psychologie sociale a documenté ce mécanisme depuis longtemps, en montrant que les compétences nécessaires pour bien faire une tâche sont souvent les mêmes que celles qui permettent de juger si on la fait bien.

Autrement dit, celui qui décroche peut être précisément privé des outils qui lui permettraient de s’en rendre compte.

Face à ce cas de figure, une seule chose fonctionne : des faits froids, concrets, incontestables.

Des chiffres, des délais tenus ou non, des décisions prises ou manquées.

Discuter de ressenti avec quelqu’un qui ne peut pas se voir venir ne mène nulle part. Il faut lui donner à voir ce qu’il ne perçoit pas seul.

L’autre cas est presque l’exact opposé. La personne sait.

Elle a assez de lucidité pour sentir qu’elle décroche, mais elle ne peut pas se l’avouer. Et encore moins l’entendre de la bouche des autres.

Elle va alors, souvent sans en avoir pleinement conscience, reporter ses difficultés sur des causes extérieures : le marché a changé, l’équipe n’est plus la même, les autres associés ne la soutiennent plus.

C’est un réflexe humain profondément documenté, ce biais qui nous pousse à nous attribuer nos réussites et à externaliser nos échecs pour protéger notre estime de soi dès qu’elle se sent menacée.

Face à cette lucidité qui se cache, multiplier les preuves ne sert à rien — il en a déjà conscience.

Ce qu’il faut, c’est nommer directement ce qui se joue, avec fermeté mais sans écraser, et poser clairement les enjeux : pour l’entreprise, et pour lui.

Enfin, il y a un troisième degré, le plus fragile.

Celui où la personne sait non seulement qu’elle décroche, mais aussi que tous les autres l’ont vu.

Là, ce n’est plus la compétence qui est en jeu, c’est la honte. La peur de la chute. Le sentiment d’être déjà jugé avant même d’avoir parlé.

C’est le terrain qui demande le plus de doigté, et presque toujours l’intervention d’un tiers, parce que la conversation ne peut se tenir tant que chacun fait semblant de ne pas savoir ce que tout le monde sait.

Se tromper de méthode, c’est prendre le risque de tout perdre.

Soit l’associé, qui se braque face à une accusation qu’il ne comprend pas.

Soit l’entreprise, qui continue de subir un décrochage que personne n’a jamais nommé clairement.

Ce qui se joue vraiment : la compétence n’est que la surface

Pour un cofondateur, l’entreprise n’est jamais qu’un outil économique.

Elle est une œuvre. Un statut. Une preuve de ce qu’on vaut. Une part de qui l’on est.

S’entendre dire, même avec toute la délicatesse du monde, qu’on n’est plus à la hauteur, ce n’est donc pas recevoir une simple critique professionnelle.

C’est encaisser une remise en cause de son identité.

Voilà pourquoi ces conversations tournent si vite au drame ou au déni : on croit parler de résultats, on parle en réalité d’amour-propre, d’histoire commune et de légitimité.

Certains travaux sur les sorties de fondateurs vont jusqu’à décrire ce lâcher-prise comme une forme de mort symbolique, ce qui explique pourquoi tant de fondateurs refusent de préparer leur propre retrait et pourquoi tant de séparations entre associés finissent en conflit ouvert plutôt qu’en discussion apaisée.

Derrière « il n’est plus au niveau », la vraie question qui hante le cofondateur concerné est souvent : « est-ce que j’ai encore une place ici ? »

Lorsque le rôle devient identité, en débattre devient une menace.

Et personne ne dialogue sereinement quand il se sent menacé dans son existence même.

Pourquoi ce sujet ne doit jamais se régler entre associés seuls

Il y a une raison simple pour laquelle ce sujet traîne parfois des mois, voire des années, avant d’être abordé : personne n’aime porter une mauvaise nouvelle.

Ce n’est pas de la lâcheté.

C’est un biais bien identifié, où l’on évite de transmettre une information négative en partie pour protéger l’autre, mais surtout pour se protéger soi-même de la réaction qu’elle va déclencher.

La chercheuse Isabelle Barth décrit précisément cette réticence des dirigeants à annoncer ce qui dérange : personne ne veut être associé, même injustement, au message qu’il porte.

Si le sujet stagne chez vous depuis des mois, ce n’est donc pas un défaut de votre part.

C’est la règle, pas l’exception.

Mais il y a un second problème, plus profond encore. Les autres actionnaires ne sont pas neutres.

Ils subissent le décrochage au quotidien, ils en payent le prix, ils portent déjà un récit — « il n’est plus bon » — avant même qu’aucune conversation n’ait eu lieu.

Quand ce sont les mêmes qui constatent, qui jugent et qui annoncent, il devient très facile d’attaquer la personne plutôt que de comprendre la situation.

Le procès est presque instruit d’avance.

C’est exactement là qu’un tiers change tout.

Non pas pour jouer l’avocat de la partie qui l’a mandaté, mais pour aller à la rencontre du système entier : la dynamique entre associés, la façon dont les rôles ont glissé sans qu’on les redéfinisse, les non-dits accumulés de part et d’autre.

Car parfois, ce qu’on prend pour l’incompétence d’un seul révèle en réalité une gouvernance jamais clarifiée, une répartition des territoires devenue absurde avec la croissance, ou une relation entre cofondateurs qui s’est abîmée bien avant que la compétence ne soit en cause.

Regarder d’un seul côté, celui des associés qui disent « notre cofondateur n’est plus à la hauteur », c’est prendre le risque de traiter le mauvais problème.

Ce qu’il faut mettre en place concrètement

Une fois qu’on a compris tout cela, reste le plus difficile : agir.

Et là, la méthode compte infiniment plus que la bonne volonté.

• Poser un diagnostic complet, pas partiel. Avant toute conversation avec le cofondateur concerné, comprendre l’ensemble : ce qui s’est réellement dégradé, depuis quand, ce que chacun des autres associés a laissé passer sans le dire, et ce que ce silence a déjà coûté à l’équipe.

• Identifier le degré de lucidité réel de la personne. C’est cette étape qui commande tout le reste. Est-il dans l’angle mort sincère, dans le déni qui se protège, ou dans la lucidité honteuse ? À chaque cas, sa stratégie.

• Cadrer la discussion. Choisir le bon moment, le bon lieu, et ne jamais improviser un sujet aussi lourd au détour d’une réunion. Le cadre protège tout le monde : celui qui parle comme celui qui écoute.

• Envisager tous les scénarios, pas un seul. Un rôle redéfini, une montée en compétences accompagnée, un repositionnement vers ce qu’il fait vraiment bien, ou, si rien de tout cela n’est possible, une sortie organisée dans des conditions justes. Arriver à cette conversation avec une seule issue déjà décidée, c’est transformer un dialogue en verdict.

• Se faire accompagner par un tiers qui connaît le système entier. Pas seulement pour souffler les mots à dire, mais pour avoir déjà entendu chaque partie, compris les enjeux de chacun, et garantir que la décision finale ne sera pas prise sous le coup de la colère, de la culpabilité ou de la fatigue.

Agir concrètement, même par petites étapes, redonne de la maîtrise sur une situation qui, jusque-là, vous échappait un peu plus chaque semaine.

Comment je vous accompagne dans cette situation

Je ne prends pas parti. Ni pour les actionnaires qui me sollicitent, ni contre le cofondateur visé.

Je sécurise le système pour sécuriser l’entreprise.

Mon intervention porte sur :

• La clarification du degré de lucidité réel de la personne concernée.

• La lecture du système dans son intégralité, et non du seul point de vue de ceux qui alertent.

• La préparation d’une conversation cadrée, plutôt qu’une explication subie ou repoussée.

• L’exploration de tous les scénarios possibles avant d’en fermer un seul.

• L’accompagnement de la relation entre associés, pendant et après l’annonce.

Ce type de crise ne se règle pas par un tableau Excel ni par un organigramme refait à la va-vite.

Elle se règle lorsque la vérité est enfin dite, au bon moment, de la bonne manière, et à la bonne personne.

Ce que disent ceux que j’ai accompagnés

J’ai récemment accompagné trois associés dont l’un, cofondateur historique, ne suivait plus depuis que l’entreprise avait doublé de taille en deux ans.

Les deux autres oscillaient entre la patience et l’exaspération, sans jamais aborder franchement le sujet.

En prenant le temps de comprendre que la personne concernée n’avait tout simplement pas conscience de l’ampleur du décalage, nous avons construit une discussion factuelle, appuyée sur des éléments précis plutôt que sur des reproches.

Résultat : il a lui-même proposé de basculer vers un rôle mieux aligné avec ses forces, et l’équipe a retrouvé un fonctionnement fluide.

Dans un autre cas, la situation était bien plus tendue.

Le cofondateur savait parfaitement qu’il décrochait, mais reportait la faute sur les autres depuis des mois, multipliant les diversions et les crispations sur des sujets secondaires.

Il a fallu une conversation plus directe, cadrée par un tiers, pour que la réalité soit enfin nommée sans détour, sans que cela vire à l’affrontement.

Cela a débouché sur une sortie organisée, dans des conditions justes pour lui comme pour les autres actionnaires, et sans que l’entreprise n’en paye le prix par des mois de blocage supplémentaires.

Dans les deux situations, le problème n’était pas seulement la compétence.

C’était le silence dans lequel personne n’avait osé entrer.

Prendre la bonne décision, maintenant

Si vous vous posez cette question depuis plusieurs semaines, voire plusieurs mois, c’est probablement que le sujet est déjà mûr, même si personne ne l’a encore posé à voix haute.

Plus vous attendez, plus le silence devient lui-même le problème, indépendamment de ce qu’il recouvre.

Ce n’est pas un simple désaccord entre associés.

C’est une question d’identité, de place et de pérennité pour toute l’entreprise.

Voulez-vous vraiment laisser ce non-dit décider, à votre place, de son avenir ?

Parlons-en par téléphone ou via le formulaire ci-dessous.

Ce type de conversation ne s’improvise pas seul entre associés, et chaque semaine de silence supplémentaire complique un peu plus la suite.