Est-ce que vous seriez prêt à vous battre pour garder votre collaborateur ?

Votre boss vous a demandé de vous séparer de deux personnes.

Qui choisissez-vous ?

Le collaborateur historique ? Celui que tout le monde apprécie ? Celui qui ne fait jamais de vagues ? Ou celui qui n’est plus vraiment au niveau ?

À cet instant précis, beaucoup de dirigeants découvrent une réalité inconfortable : ils n’ont jamais réellement appris à évaluer leurs collaborateurs.

Ils savent recruter. Ils savent manager. Ils savent parfois sanctionner. Mais lorsqu’il faut arbitrer entre plusieurs personnes, les critères deviennent soudainement flous.

L’ancienneté remplace la contribution. La sympathie remplace l’impact. L’habitude remplace l’exigence.

Et pourtant, certaines décisions engagent directement l’avenir de l’entreprise.

Car derrière la question « qui faut-il faire partir ? » se cache souvent une autre question, beaucoup plus importante : avec qui êtes-vous réellement prêt à construire les prochaines années ?

Pourquoi cette décision est plus difficile qu’elle n’en a l’air

Si vous trouvez cet exercice difficile, rassurez-vous : vous n’êtes pas un cas isolé.

La plupart des dirigeants pensent évaluer leurs collaborateurs de manière rationnelle. Pourtant, les recherches consacrées aux biais cognitifs dans les évaluations de performance montrent que nos jugements sont régulièrement influencés par des mécanismes inconscients.

C’est notamment ce que l’on appelle l’effet de halo.

Un collaborateur sympathique finit par être perçu comme plus compétent qu’il ne l’est réellement.Une personne loyale semble automatiquement plus précieuse. Un salarié présent depuis quinze ans paraît plus indispensable qu’un autre arrivé récemment.

Pourtant, comme l’expliquent les travaux consacrés à l’effet de halo dans nos prises de décision, une qualité visible finit souvent par contaminer notre jugement global.

Autrement dit : nous croyons évaluer la contribution d’une personne alors que nous évaluons parfois la relation que nous entretenons avec elle.

C’est précisément ce qui rend certaines décisions si difficiles.

Nous ne voulons pas être injustes. Nous ne voulons pas trahir une fidélité. Nous ne voulons pas remettre en cause des années de collaboration.

Mais une entreprise ne prépare pas son avenir avec des souvenirs.

Elle le prépare avec les personnes capables de relever ses prochains défis.

La question qui change tout : seriez-vous prêt à vous battre pour le garder ?

Le fondateur de Netflix, Reed Hastings, a popularisé une question devenue célèbre dans le monde du management.

Lorsqu’un collaborateur annonçait son départ, il invitait les managers à se demander :

« Est-ce que je me battrais réellement pour le retenir ? »

Cette question est redoutable.

Parce qu’elle contourne immédiatement les justifications habituelles.

On ne parle plus d’ancienneté. On ne parle plus de loyauté. On ne parle plus de sympathie.

On parle de valeur réelle.

Est-ce que son départ créerait un vide ? Est-ce qu’il élève réellement le niveau de l’équipe ? Est-ce que je serais sincèrement déçu de le voir partir ?

Cette réflexion peut également être reformulée autrement :

• Est-ce que je le recruterais encore aujourd’hui ?

• Est-ce qu’il contribue à faire progresser le collectif ?

• Son impact est-il supérieur à ce qu’il coûte ?

• Est-il un atout pour les défis à venir ?

Mais le Keeper Test possède une limite.

Il vous indique ce que vous ressentez. Il ne vous explique pas pourquoi.

Pour prendre une décision juste, il faut aller plus loin.

Les quatre critères qui permettent d’évaluer un collaborateur correctement

Lorsque les décisions deviennent importantes, j’invite les dirigeants à regarder quatre dimensions distinctes.

La première est la performance.

La question est simple : que produit réellement cette personne ?

Quels sont ses résultats ? Quel est son niveau d’autonomie ? Peut-on compter sur elle lorsque les enjeux deviennent importants ?

La deuxième dimension est l’engagement.

Cette personne porte-t-elle une mission ou simplement un poste ?

Les recherches consacrées aux comportements de contribution volontaire montrent que certaines personnes contribuent naturellement au-delà de leur fiche de poste, en aidant les autres, en alertant sur les problèmes et en protégeant le collectif. Ces comportements ont un impact direct sur la performance globale des organisations.

On retrouve notamment ces conclusions dans les travaux consacrés aux comportements citoyens au sein des organisations.

La troisième dimension est l’attitude.

Quel climat crée cette personne autour d’elle ?

Parce qu’un collaborateur peut être performant… tout en dégradant profondément son environnement.

Il obtient des résultats. Mais démotive les autres. Crée des tensions.

Accapare l’attention managériale.

De nombreux dirigeants tolèrent ce type de profil trop longtemps.

Pourtant, plusieurs analyses publiées par Harvard Business Review sur les collaborateurs toxiques mais performants montrent qu’ils finissent souvent par coûter davantage qu’ils ne rapportent.

Enfin, la quatrième dimension est le potentiel.

Cette personne est-elle capable de contribuer à l’entreprise de demain ?

Peut-elle évoluer ?

Apprendre ?

Prendre davantage de responsabilités ?

Parce qu’une entreprise ne se construit pas uniquement avec ses performances actuelles.

Elle se construit également avec ses capacités futures.

Comment prendre la bonne décision lorsque vous devez vraiment choisir

Lorsqu’un dirigeant doit arbitrer entre plusieurs collaborateurs, il cherche souvent la réponse parfaite.

Elle n’existe pas.

Mais il existe des décisions plus lucides que d’autres.

La première règle consiste à ne jamais décider uniquement sur l’affect.

La deuxième consiste à distinguer la contribution passée de la contribution future.

La troisième consiste à regarder l’impact collectif plutôt que les performances individuelles isolées.

Car au fond, une entreprise ne gagne jamais grâce aux habitudes.

Elle gagne grâce aux personnes qui élèvent réellement son niveau.

Comment je vous accompagne dans ce type de décision

Dans beaucoup d’entreprises, le problème n’est pas l’absence de talents.

Le problème est l’absence de critères clairs.

J’accompagne régulièrement des dirigeants confrontés à des arbitrages difficiles.

Réorganisation d’équipe. Succession managériale. Collaborateur historique devenu moins adapté. Choix entre plusieurs profils clés.

Mon rôle n’est pas de décider à votre place.

Mon rôle est de vous permettre de voir la réalité telle qu’elle est, afin de prendre une décision lucide, argumentée et assumée.

Ce que disent ceux que j’ai accompagnés

J’ai récemment accompagné un dirigeant qui devait supprimer plusieurs postes après une réorganisation.

Initialement, ses choix étaient principalement guidés par la loyauté et l’ancienneté.

En objectivant les critères de décision, il s’est rendu compte que certains profils qu’il pensait indispensables n’apportaient plus réellement de valeur stratégique à l’entreprise. À l’inverse, plusieurs collaborateurs plus récents contribuaient fortement à son développement futur.

Dans une autre situation, un manager conservait depuis plusieurs années un collaborateur extrêmement performant sur le plan commercial.

Les résultats étaient excellents.

Mais les tensions qu’il générait dégradaient progressivement toute l’équipe.

Le problème n’était pas la performance.

Le problème était l’impact global sur le collectif.

Une fois cette réalité clarifiée, la décision est devenue beaucoup plus simple.

Prendre la bonne décision, maintenant

Lorsqu’un dirigeant doit arbitrer entre plusieurs collaborateurs, il cherche souvent à répondre à une question :

« Qui faut-il faire partir ? »

Mais ce n’est probablement pas la bonne question.

La véritable question est la suivante :

« Avec quelles personnes suis-je réellement prêt à construire l’entreprise de demain ? »

Parce qu’une organisation performante ne se construit ni sur l’habitude, ni sur l’affect.

Elle se construit sur des personnes capables de contribuer durablement à la réussite collective.

Si vous êtes confronté à ce type de décision aujourd’hui, parlons-en.

Certaines décisions RH engagent bien plus que des postes.

Elles engagent l’avenir de l’entreprise.